中国企业出海正呈现出百舸争流之势。在国际化进程中，搭建先进且与当前发展阶段相匹配的全球组织和人才体系是至关重要的。但要知道，建立国际化的组织与团队并非易事，在实践过程中往往困难重重。

  全球医疗器械行业的盈利能力持续承压。文末309份医疗器械行业研究报告最新趋势已分享在交流群，阅读原文进群和500+行业人士共同交流和成长。

  2022年，全球医疗器械行业盈利能力持续受到压力，EBITDA下降了3%。虽说新冠疫情已逝去，然而地理政治学引发的能源和原材料价格持续上涨，再加上通胀驱动的工资上涨，使得利润急剧下滑。

  企业试图将生产所带来的成本转嫁给计算机显示终端，但多数未能完全实现。所以，医疗器械企业一定更看重卓越运营和创新定价模式，重新考量产品和服务相关的价值主张。未来几年，医院端成本压力将持续，行业环境充满挑战。只有实现以上描述的目标的企业，才能重塑医疗器械行业。

  中国医疗器械企业国际市场占有率偏低（20 - 30%），远低于国际同行（50 - 60%），国际化发展空间大。

  中国医疗器械领域的有突出贡献的公司，在国内市场已取得了令人瞩目的成绩，但在国际化进程方面还有待进一步拓展。当前，这一些企业的国际收入占比均值大致在20%至30%之间，这表明它们虽已开始进军国际市场，但整体国际化水平仍较低。

  相比之下，国际领先的医疗器械公司在国际市场上占据更主体地位，其国际收入占比均值普遍达到50%至60%。这一数据不仅彰显了这一些企业在全世界内的竞争力，也体现出它们对国际市场的深度参与和广泛布局。通过对比可知，中国医疗器械领域有突出贡献的公司的国际收入占比与国际领先企业存在非常明显差距。这一差距不仅体现在数值上，更表明中国医疗器械企业在国际化布局方面有较大发展空间和潜力。为逐步提升国际化水平，中国医疗器械企业可积极寻求与国际市场接轨，加强与国际领先企业的合作与交流，学习借鉴其成功的国际化经验。同时，加大在海外市场的营销和推广力度，提高品牌知名度和市场占有率。通过这一些措施，中国医疗器械企业有望在未来实现更稳健和可持续的国际化发展。经过深入的项目实践和行业洞察，我们得知中国医疗器械企业在出海过程中普遍面临以下组织、管控和人才方面的挑战：

  过度放权，难以约束：总部对海外战略、运营、人事与财务的可视性和管控力不足。

  团队作战力不足，缺少向心力：人才管理体系不完善，有效激励成为难题，难以讲好中国企业的全球故事。

  针对以上挑战，本文将从管控机制、组织架构、人才与文化三大方面入手，提出破局之策。

  在企业迈向国际舞台的关键时期，设计一套与当前发展阶段相匹配的管控机制至关重要。不同的管控模式各有优劣，企业在选择具体模式时应在确保战略一致性与提升决策效率之间找到平衡。高度集中的管控模式虽能确保上下齐心，但可能因决策不够敏捷而受限。相反，如果总部完全放权，虽可提高本土决策效率，却可能因偏离方向而产生风险。

  根据2023年的一项调研数据，近九成的中国企业对海外业务发展充满信心，并期待其海外业务稳定增长。在已经开展出海业务的企业中，有63%的企业明确说将进一步拓展海外业务。这种蒸蒸日上的势头令人鼓舞，但也带来了不一样的挑战。

  而对于已经相对成熟的出海企业来说，产品创新和本土化则是他们面临的主要困难。随市场竞争加剧，这些企业需要不断创新产品，以满足海外消费者需求。同时，他们还需要深入了解当地市场，实现产品和服务的本土化，更好地融入当地社会和经济环境。

  对于拓展海外市场的企业而言，逐渐实现本土化是必经之路，建议初期“商业决策近前线，职能支持靠总部”。商业化团队中的销售、渠道及商业管理的决策权建议适度下放给区域团队，以实现客户需求的高效响应。在产品规划和市场营销方面，则建议由总部主导全球产品路线图和产品策略的制定，各区域根据本地市场特点，在总部指引下进行相应本土化调整。在出海早期，对于产品策略、定位、定价，总部的强参与和指导尤为重要。早期的清晰布局和指引可有效减少总部和区域长期在价格和利润上的摩擦，提升整体产品线竞争力和公司整体盈利能力。对于后端支持职能，如人力、财务、法务、IT等，建议早期由总部集中管控，或通过外派人才加强管理、输送规则。值得注意的是，管控模式不是一成不变的，企业要在业务发展过程中对其进行动态调整，才能确保海内外团队“劲儿往一处使”，实现业务目标落地。

  在明确管控机制的同时，企业也要结合市场成熟度、战略定位和职能属性，合理设置各地区及国家的组织架构和汇报线：

  组织架构设计：针对欧洲、北美等市场规模大、对全球市场有标杆效应且当地法规非常健全的成熟市场，企业可在出海初期直接设置地区平台，配置本地化的前台营销职能及精干的财务、人力、法务合规等中后台业务伙伴。中长期随着业务体量发展，区域平台可承接国际总部的大部分必要能力。针对其他成熟度相对较低的市场，企业在早期可先设置本地据点，搭建前台营销职能，中后台能力先由国际总部支持。在中长期，可逐步以地区内较大的市场为中心设置区域平台，建设必要的中后台能力以同时支持区域内其他国家。

  汇报线设置：不同的职能单元需根据管控力度需求，进行不同的汇报线设置。例如，对于区域组织的前线销售团队，建议实线汇报给区域总经理或业务负责人，确保商业决策的敏捷性和市场响应速度。对于需要严格管控的职能，如人力资源、财务、法务等，建议实线汇报给总部各部门负责人，同时虚线汇报给当地区域总经理，从而实现高效协同与地方特色的有机结合。对于产品及策略等团队，则需保持较强的双向汇报，在保证区域支持、市场响应的同时，在策略制定和产品开发等方面拉通总部和区域的需求。

  中国医疗器械企业还需就人才定位与规划、管理与激励以及全球企业文化建设进行深入思考，从而打造国际化组织竞争力，激发跨国团队活力。

  纵观中国出海代表企业的先进案例，我们观察到“外派为主”以及“中外结合”两种主要用人策略。

  外派为主：全球化发展主要依赖内生人才向外输出，尤其是海外一号位。在出海初期，设计在当地有竞争力的外派激励政策，并在派遣前明确其职业发展和晋升路径，鼓励总部杰出员工赴海外市场开拓。前台销售职能则重点招聘熟悉本地市场、能链接当地客户资源且能力出色的当地人才。

  中外结合：同时运用外派员工和本地人才进行海外市场拓展。这类公司往往在初期通过收购海外业务团队进入国际市场，初期先派遣中方一把手或关键副手对本地团队进行赋能、加速融入。在营销和销售等关键职能上，全面启用本地人才，由成熟的本地业务领导带领本地销售团队，实现总部管控与本地化运营的和谐统一。

  除了制定合理用人策略外，企业出海的另一大核心任务是遴选海外一号位。海外一号位需要有敢闯敢拼的精神、清晰的策略制定能力和卓越的团队领导力。此外，海外一号位还需具备调动总部资源的能力。在中国企业出海前期，由于多数企业在品牌、培训、跨文化跨区域管控和沟通等方面基础尚不完善，在海外直接招聘的一号位在企业文化、资源调动等方面可能遇到较大挑战，初期可考虑由总部先外派具有较强国际视野和背景的人才作为一把手，搭建海外体系，后续逐步加强本地化转变。

  除了人才定位与规划，建立一套高效的人才管理体系和绩效激励机制也至关重要，它们是释放人才潜能、达成国际业务目标的关键驱动力。通过研究中国优秀出海企业案例，我们总结了以下国际化人才管理和激励原则：

  绩效目标精细化：对于关键岗位和营销团队，需做到精细化的绩效目标分配与管理，做到包产到户，分配科学。切忌绩效目标“吃大锅饭”或无视实际情况强硬下发指标。

  以结果为导向，奖惩分明：定期审视区域和销售业绩，并基于一套公开、统一的标准做出管理决策，鼓励“多打粮食”，优胜劣汰。

  业务目标与人才制度“知行合一”：人才任命选拔、薪酬激励、绩效考核等关键人才制度与业务目标同频且充分贯彻，切忌“说一套做一套”。

  鼓励人才流动，打通制度保障：推动海外轮岗与人才交换，构建并落地全面的外派/轮转支持和配套方案，打通培养 - 外派/流动 - 晋升的机制闭环，促进全球人才流动，加强团队活力和总部 - 区域间的拉通理解。

  为解决海外员工文化融入不佳、价值观认同不足的问题，企业要结合总部企业精神和当地文化，用当地人听得懂、好认同的语言和概念讲好中国企业文化的“国际化”故事。

  短期速赢：一方面，在国内为海外员工组织文化座谈会及团建式培训项目，在加深对公司业务、工作模式、企业核心价值的理解时，加强海外员工的归属感及信任感；另一方面，总部要积极倾听和理解海外团队的文化特点和需求，营造积极支持海外团队的企业文化，加深海外团队对总部的信任，打造团队向心力。

  长期建设：企业在国际化发展过程中，要沉淀出适配全球视野的文化价值观，对过往在中国文化环境内形成的经营理念进行海外本土化转译和适配。

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